El porqué de nosoy{NERD}

Si has navegado por mi sitio, seguro notaste el nombre: nosoy{NERD}. En este espacio hablo de integraciones, APIs, Docker, IA, métricas… sueno bastante nerd. Sin embargo, el nombre es una declaración de principios que define la forma en la que entiendo nuestra industria.

Históricamente, al ingeniero de software se le ha encasillado en el arquetipo clásico: la persona brillante frente a una pantalla negra, que teclea código a la velocidad de la luz en una habitación oscura y que huye de las interacciones humanas en favor del determinismo tecnológico.

La ingeniería se trata de personas

En mis más de 15 años de carrera, desde fundar TWGroup hasta la gestión y liderazgo de equipos técnicos en escenarios Fintech de alta complejidad como Flow, he aprendido una lección fundamental: el código es solo la herramienta, no el fin.

El verdadero desafío de la ingeniería de software radica en la comunicación:

• Escuchar y entender realmente la necesidad del cliente y el “dolor” del negocio.
• Alinear el trabajo de diferentes perfiles para que entreguen valor sostenido y de calidad.
• Dar feedback honesto, empático y estructurado.

Los sistemas más impresionantes carecen de sentido si quienes los construyen no saben comunicarse. Casi nunca las fallas más dolorosas en un startup o empresa grande son exclusivamente técnicas; son, en la inmensa mayoría de los casos, debilidades organizacionales y de comunicación.

Como Engineering Manager, mi rol principal es fomentar y pulir precisamente esas habilidades mal llamadas “blandas” y construir equipos que posean verdadera autonomía.

Lo que el cuartel me enseñó del liderazgo técnico

Llevo más de 11 años como Bombero Voluntario. Cuando entré, pensé que iba a aprender a apagar incendios. Lo que aprendí en realidad fue a trabajar con personas en situaciones donde no hay margen para el ego ni para los malentendidos. Tres lecciones del cuartel se volvieron pilares de cómo lidero equipos técnicos.

Negociar con quien tiene otro objetivo. En los rescates vehiculares trabajamos hombro a hombro con Carabineros, pero nuestras misiones son distintas. Ellos necesitan desbloquear el tránsito; nosotros necesitamos proteger la escena para extraer a las víctimas con seguridad. Más de una vez hemos tenido discrepancias en plena emergencia. Pero también hemos aprendido a negociar en caliente: liberamos una vía mientras seguimos trabajando en la otra, coordinamos perímetros, nos cubrimos mutuamente. No hay manual para eso. Hay oficio, respeto y la capacidad de entender que la otra persona no es un enemigo aunque persiga otro objetivo. En una empresa pasa exactamente lo mismo: cuando product, finance y tech parecen estar peleando, casi siempre es porque cada uno tiene una meta legítima distinta. Mi rol como Engineering Manager no es ganar la discusión — es facilitar la negociación.

El triage no es heroísmo. En accidentes con múltiples víctimas no se puede atender a todos al mismo tiempo. La parte más dura del oficio es entender que no se puede salvar a todos, y que la decisión más sensata muchas veces va contra lo emocional. Lo aprendí apoyándome en los compañeros con formación médica profesional: cuando alguien tiene más conocimiento, hay que dejar que decida. El reflejo de querer estar en todo no salva más vidas — las pone en riesgo. Ese mismo reflejo en una empresa lleva a managers metidos en cada detalle, frenando al equipo en lugar de potenciarlo. En los incidentes técnicos en producción, la decisión de a qué fuego entrar primero la toman las personas que tienen el contexto, no yo. Mi rol es darles claridad y removerles obstáculos.

El equipo te saca cuando ya no puedes. Una vez fui el primero en llegar a un incendio. No había acceso a la propiedad, así que salté un muro con la línea de agua para atacar el fuego desde adentro. A los pocos minutos el carro se quedó sin agua. Quedé atrapado entre el fuego y el muro, sin línea, con el aire ardiendo a mi alrededor. Mi instinto fue enterrar la cara en la tierra para no respirar el aire caliente. En ese momento temí por mi vida. No pasó mucho tiempo — aunque a mí me pareció una eternidad — hasta que escuché voces y alguien me tiró por la espalda para sacarme de ahí. Era un camarada de mi propia compañía. Cuando vieron en qué estado salí, me conectaron a un equipo de respiración y no me dejaron trabajar más en la emergencia. Necesitaba recuperarme físicamente, pero sobre todo emocionalmente.

Esa noche aprendí dos cosas que después se volvieron principios de cómo lidero equipos. La primera: nunca estás solo si tu equipo te ve. Yo no pedí ayuda. No tuve tiempo de pedirla. Pero alguien notó que no salía y vino a buscarme. Eso es lo que hace un equipo de verdad — uno donde la gente se cuida sin que se lo pidan. La segunda: después de una caída, lo último que ayuda es seguir tirando. Mis compañeros me retiraron, y esa fue la decisión correcta. Hoy aplico la misma lógica con mi equipo: cuando alguien viene de un incidente duro, una entrega caótica, una semana fundida, mi obligación es sacarlo del frente — no premiarlo con más carga.

Las dos lecciones más caras de mi carrera

Si tuviera que resumir lo que más me cambió como líder técnico, son dos hábitos. Ninguno tiene que ver con código.

Sacar los errores a la luz. Cuando aparece un error en el equipo, mi reflejo es nombrarlo de inmediato — no esperar a que alguien lo encuentre, no resolverlo en silencio, no dejar que pase como si nunca hubiera sucedido. Si la persona necesita ayuda para arreglarlo, ahí estoy. Pero la idea es que el error quede expuesto y que se aprenda de él. Los equipos donde los errores se barren bajo la alfombra son los que después tienen incidentes graves: los pequeños no se discuten, no se documentan, y el patrón se repite hasta que cuesta una caída en producción. Hablar de los errores rápido y sin drama es la única forma honesta de construir una cultura blameless de verdad.

Pedir ayuda a tiempo. El tiempo es la variable más cara que manejamos. Cuando un tema es importante o urgente y no tengo la respuesta, hago una investigación express. Si en ese rato no encuentro la solución, voy a buscar a quien creo que sí la tiene. No después, no mañana. Ahora. Reconocer que alguien tiene más conocimiento que uno no resta autoridad — al contrario, acorta el camino y construye confianza. Y reconocer el apoyo después también importa: nadie se llevó esto solo. El que se cree el superhéroe que va a salvar a todos termina, muchas veces, atrapado entre el fuego y el muro.

Por qué nosoy{NERD}

Soy un ferviente apasionado de la tecnología, de las buenas prácticas, de la automatización con IA y de crear procesos técnicos robustos. Disfruto de este mundo inmensamente. Pero ante todo, entiendo que somos humanos haciendo sistemas para otros humanos.

Por eso formo equipos, automatizo procesos y busco la excelencia en el software, pero al final del día, nosoy{NERD}.